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Publicado 14/05/2021

Nossa parceira B2W fez mudanças na sua forma de entregar encomendas, e os resultados foram melhores do que previram

Mudanças em sortimento e logística da companhia de e-commerce nos últimos anos começaram a ficar mais evidentes nos números e perfis de clientes

Artigo escrito por Maria Luíza Filgueiras

Há três anos, celulares, computadores e TVs estavam no topo da lista de produtos vendidos pela B2W. Atualmente, bananas, limão tahiti e tomates dominam o ranking do número de unidades vendidas por trimestre. O perfil de cliente também está ficando mais diverso – historicamente voltada para classes média e média alta, que têm maior hábito de compra online e agora também acessam lojas internacionais na plataforma, a companhia começou a chegar à base da pirâmide.

Nos dois casos, um reflexo da tremenda transformação de sortimento e logística da empresa nos últimos anos, que começa a aparecer em números. “A espinha dorsal da nossa estratégia é ser mais presente na jornada de consumo do cliente, de forma que ele tenha cada vez mais recorrência no aplicativo e no site. Isso significa oferecer cada vez mais de tudo, avançando no sortimento de cauda longa”, disse Marcio Cruz, CEO da B2W, ao Pipeline. Discreto, o executivo participa das teleconferências com analistas e investidores mas não costuma conceder muitas entrevistas.

São 102 milhões de itens na plataforma, que une as empresas da B2W – notadamente Americanas.com e Submarino – e as lojas de terceiros no marketplace. Somente no primeiro trimestre, foram R$ 8,7 bilhões em vendas, quase o dobro do início do ano passado.

Tipicamente essas plataformas têm uma recorrência de compras do cliente de duas a três vezes por ano, pelo tipo de consumo que era feito online – especialmente eletrônicos. Boa parte do incremento de categorias e da melhoria de serviço, em termos de prazo de entrega, por exemplo, vem com o objetivo de aumentar essa frequência e deixar de dividir o cliente com vários outros portais conforme o tipo de produto.

Na B2W, isso ficou evidente com a criação da seção Mercado – que ganhou notoriedade recente com o marketing agressivo no reality Big Brother. Criada há um ano com a compra da Supermercado Now, que já era um marketplace do setor, as vendas de itens de supermercado se multiplicaram por oito nesse início de ano. Além da recorrência, a categoria entrou na mira das plataformas porque as coloca num segmento de mais de R$ 500 bilhões em vendas, ainda com baixa penetração online.

“Itens de supermercados responderam por 50% dos produtos vendidos na B2W no trimestre e metade da cesta é composta por itens frescos, como alface”, diz Cruz. “Banana prata é o item mais vendido na plataforma em alguns trimestres e isso traz um grande desafio logístico. Por outro lado, não dá para comprar e estocar, tem que voltar para comprar mais, o que aumenta a recorrência do cliente para duas a três vezes por mês no site.”

Além de seus centros de distribuição, a companhia usa em sua logística uma base de 6 mil lojas físicas, que incluem as unidades da Americanas e de determinados sellers, além de assumir a entrega de sellers no programa de fullfilment. “14% das entregas que fizemos foram em até três horas, nessa modalidade do produto que estava num estoque mais perto da casa do cliente, e fizemos uma aquisição importante no mês passado da Shipp, que nos coloca no segmento de ultra fast delivery”, aponta o CEO.

Ultra fast significa em 36 minutos. Para entregas em minutos, a companhia pode usar estratégia de dark stores e uma iniciativa de crowdshipping, em que tem uma ‘nuvem’ de entregadores que pode ser acessada por serviço específico.

Em perecíveis, os compradores ainda estão concentrados no topo da pirâmide, até pelos mercados disponibilizados primeiro – como a rede Pão de Açúcar. Mas em eletrônicos, roupas, itens esportivos e de decoração e brinquedos, o perfil ficou muito mais amplo. Numa iniciativa recente para chegar à baixa renda, a B2W fechou parceria com a startup de logística Favela Brasil Xpress e a ONG G10 Favelas, criada por líderes e empreendedores de impacto social em 10 grandes comunidades do país – que, em compras online, dependem de retirada em pontos de coleta.

A primeira favela foi a paulistana Paraisópolis, um universo de 100 mil moradores, onde a iniciativa começou há um mês e a B2W já faz 350 entregas diárias.

Nessa clientela, os pagamentos incluem pix, boletos bancários e quitação no caixa da loja física da Americanas. “É um grande desafio logístico chegar às comunidades. Apesas de ter click and collect, que o comprador retira na loja, a maior parte dos clientes quer entrega em casa. Deveria ser normal, mas não tem CEP nas comunidades”, diz o executivo, emendando que essa parceria capacita entregadores das próprias favelas.

Em junho, a companhia passa a fazer entregas em Heliópolis, em julho entra em favelas no Rio de Janeiro e, até o final do ano, em comunidade no Recife. “Abre um leque importante para gente. “Quanto mais marcas no marketplace, mais democrática a plataforma, mais ela passa a atender todos os públicos. As classes C e D têm aumentado bastante a presença no ecommerce.”

Cruz considera que a estratégia de marketplace ajuda a endereçar uma questão social – não só nesse acesso para os consumidores de baixa renda, mas principalmente na ponta vendedora.

A B2W têm mais de 100 mil sellers na plataforma, o dobro do início do ano passado, dos quais 60% são pequenos empreendedores. “São companhias com até cinco funcionários, e 34% tem apenas um funcionário, o dono que gere tudo. Muitas vezes são companhias que não sabem como fazer a logística, como melhorar a descrição do produto, por isso a gente entra com essa capacitação também”.

Desde o ano passado, a B2W vem acelerando também o Americanas Social, em que conecta sem custo na plataforma ONGs que organizam a comercialização de pequenos produtores – como o artesanato de uma comunidade ribeirinha no Amazonas. “Eles não conseguiriam estruturar uma venda online sozinhos e os clientes não teriam acesso a esses produtos”. São 10 ONGs plugadas.

A companhia, que tinha começado a gerar caixa em 2019 e 2020, diz que viu na pandemia uma oportunidade para acelerar o passo nessas iniciativas – registrando prejuízo no trimestre, o que hora ou outra rende alfinetadas da concorrência. O ruído fica fora da pauta de Cruz.

“Temos sido muito claros em relação à nossa estratégia, que é ser uma companhia com crescimento sustentável. Crescemos e passamos a gerar caixa em 2019, em 2020 geramos caixa mais uma vez”, diz o CEO. “Buscamos equilíbrio entre aceleração forte, como nos dois últimos trimestres, e geração de caixa. Vamos continuar fazendo isso este ano.”

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Fonte: Valor Econômico – Pipeline negócios.

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